vendredi, mars 03, 2006

Synthèse de l’article de Denis Segrestin

Synthèse de l’article de Segrestin Denis, « Le management des processus : pour en finir avec la bureaucratie ? », Les chantiers du manager, 2004, Armand Colin, pp 197-228


L’arête de poisson contre le râteau

Actuellement, dans les entreprises, deux différentes manières d’opérer peuvent s’utiliser face un système défectueux : soit mettre en avant la charge de travail rapporté aux ressources humaines et matérielles, soit mettre en avant la qualification de la mission et la chronologie des actions. Le but est donc de redéfinir les flux de travail et les critères d’affectation des tâches, c'est-à-dire revenir à une organisation dont l’objectif est de servir au mieux le client final et non son propre intérêt. C’est dans ce sens que les flux ou les processus s’opposent aux structures fonctionnelles.
Au cours du temps, des méthodes de travail telles que le taylorisme ou la bureaucratie ont fait oublier le but principal d’une entreprise : la satisfaction du client. C’est à quoi cherche à remédier cette nouvelle doctrine dont le processus est au cœur.
L’organisation par les processus, transversale et horizontale, peut être représentée par une arête de poisson alors que l’organisation structurelle, hiérarchique et verticale, est représentée par un râteau. L’entreprise est évaluée dans sa globalité et non plus par structure.

Les cent voies de la révolution des processus

L’idée de mettre en avant les flux par rapport aux structures n’est pas une idée récente. En cela, le management des processus n’est pas seulement une tendance supplémentaire sur le marché, on peut donc décemment évoquer l’idée d’une « révolution » des processus.
Le concept consiste à suivre de près le flux de l’activité et mettre l’entreprise à son service. Des méthodes telles que le Juste A Temps, le Lean Manufacturing, le Total Quality Management… ont été mises en place dans cette optique. La véritable transformation a eu lieu par la naissance et la mise en application de la norme Iso 9000 en 2000 : cette norme a permis de recentrer explicitement les entreprises sur l’idée de processus et de satisfaction du client. Le processus est plus dynamique et moins bureaucratique que la procédure. Ces normes sont très importantes car elles ont une grande portée dans toutes les entreprises et sont basées sur l’activité.
De nouvelles méthodes d’optimisation des processus sont alors apparues, comme la méthode ABC (Activity Based Costing) pour la gestion ou la méthode statistique Six Sigma.

Le temps du Business Process Reengineering :

La traduction de ce modèle managérial correspond à la reconfiguration de processus d’activité, mais le terme de « reengineering » a peu à peu pris le dessus même en français.
Cette méthode a connu dès son arrivée une réelle euphorie chez les dirigeants et consultants, nous allons en expliciter le principe.

Principe :

Elle vise à éliminer toutes les structures trop lourdes ou celle à faible valeur ajoutée, qui sont alors soit abandonnées, soit cédées à la sous-traitance.
Selon Hammer et Champy pères fondateurs de cette méthode, il faut « se débarrasser des systèmes anciens pour repartir à zéro ». Mais très vite, on s’est rendu compte qu’une grande entreprise ne peut impunément repartir à zéro, sa culture et ses compétences sont à préserver.
Les consultants ont alors troqué les vices supposés de la rupture contre les vertus de l’action graduelle et permanente visant une optimisation continue des processus.


Le retour à la sagesse : l’optimisation continue des processus :

Principe :

Il faut établir une carte générale des processus majeurs de l’entreprise : une sorte d’organigramme divisé en 3 niveaux hiérarchiques :
_Les processus de management (en haut de l’organigramme)
_Les processus de réalisation (ingénierie, logistique…)
_Les processus support (en bas de l’organigramme comme les chaînes financières, comptables et la gestion de personnel…)

Il faut déterminer un ou des processus critiques, c’est-à-dire ceux qui sont stratégique, ou liés à la productivité, ou à des problèmes de coordination…Ce sont ces processus qui seront mis à l’épreuve de l’optimisation continue, d’où la création de GAP (Groupe d’Amélioration des Processus) composé d’une équipe pluridisciplinaire représentant une palette de compétences diverses liées au processus.

L’étape suivante est l’identification du processus : quelles sont les services concernés, la nature de l’intervention…qui aboutit à un brainstorming constructif permettant une meilleure définition du processus, et la révision de la gestion du processus.

Enfin, il faut dresser une présentation de la nouvelle gestion a mener à la direction, et envisager la création d’un pilote chargé de l’application.

Pour mener à bien cette étude, différentes méthodes sont à notre disposition :

· AMDEC : c’est une méthode préventive des risques de défaillance. Elle consiste en l’inventaire des défaillances susceptibles d’affecter un processus, en leur affectant des coefficients en rapport avec leur probabilité d’apparition, leur gravité et leur difficulté de détection. Ceci permet d’établir un ordre de priorité des actions à conduire selon le risque.
· Diagramme de Pareto : c’est une méthode utilisable à la troisième étape de l’optimisation continue, lors de la révision du processus. Elle consiste en une hiérarchisation des problèmes par activité. On aboutit à un histogramme classé par ordre décroissant d’occurrence, ceux ayant un petit nombre ont les plus grands effets et inversement.
· Diagramme d’Ishikawa : c’est méthode permet à partir d’un problème rencontré de remonter à sa source. C’est la mise en rapport d’un problème au sein d’une activité avec ses causes. La représentation se fait en arrête de poisson, mais selon la complexité, peut se transformer en « arbre des causes ».

Logigramme : cette méthode intervient lors du dessin du processus, c’est une représentation graphique d’une activité ou procédure. Chaque action a assimilé à un symbole, et elles sont reliées par des lignes ou flèches en indiquant les chronologies des évènements.


Un nouvel imaginaire dirigeant

Les processus semblant se développer partout, on peut se demander s’ils représentent une clé universelle de la performance.

Une innovation envahissante
A l’heure actuelle, l’approche processus est présente dans tout projet ou mission organisationnelle. Une grande partie des nouveaux outils utilisés proviennent ou usent du modèle des processus.

L’affirmation d’un idéal de la performance
Les cent voies imaginées ci-dessus montrent que l’idée d’une révolution par le management des processus a un sens. Ce nouveau concept entraîne une nouvelle représentation mentale de la performance, un nouveau paradigme (au sens où l’entend Kühn) en rupture avec les concepts passés de l’organisation productive. Le fossé se creuse entre les différents types d’organisation : la transversalité et l’approche par les processus prend la pas sur l’approche structurelle et la spécialisation des fonctions et des individus. Cela semble évident dans une économie de marché dominée par de constantes innovations et une grande diversité de l’offre où la division du travail est non efficiente.
Nous avons donc deux paradigmes opposés : le contrôle basé sur l’allocation des ressources et le pilotage stratégique basé sur l’activité. A travers le nouveau paradigme de la performance, le but est de passer du contrôle au pilotage.

Des managers sous l’emprise du flux
Le management contemporain vit clairement sous l’emprise du flux. L’opposition entre les deux formes typique de travail (industries de série ou manufacturières et industries de processus ou de flux) tend à diminuer. En effet, le manager est fortement attiré par le process en continu représentant l’ordre et l’écoulement et cherche donc à appliquer l’approche processus à tout secteur. Cette approche permet de réinscrire le personnel dans le flux mais marque la fin des traditions professionnelles et la disparition des organisations. Le fort attrait des managers pour le flux est flagrant lorsque l’on remarque le développement récent et important du Supply Chain Management. La défense de l’idéal du flux contre le souci de bâtir de bonnes organisations peut seulement être vue comme un effet de mode.

Le pilotage des processus comme menace stratégique :

Cette méthode d’optimisation des processus rencontre différents problèmes au sein des entreprises.
· Certaines entreprises vivent dans un état de restructuration permanente, les privant des vertus de l’expérience ou des routines organisationnelles ce qui engendre un surcroît d’instabilité.
· Le pilotage par les processus incite certaines entreprises à céder une part de leur actif, à vendre des usines, à abandonner des branches ou à les sous-traiter au nom de la performance.

Ceci suscite de nouveaux rapports de force donnant la primeur aux financiers et aux actionnaires face aux dirigeants industriels. L’erreur est de faire prévaloir le pilotage stratégique sur le contrôle des hommes et des structures.
Ce qui nous amène à remettre en cause de l’usage que font les dirigeants d’une doctrine managériale donnée. Il faut s’interroger sur les conditions d’applications de telle méthode et surtout sur la volonté de la communauté productive à les assumer car c’est à leur niveau que tout à lieu.
On peut se demander dans quelles mesures le pilotage des processus pénètre il les organisation ? Et pourquoi cette méthode est-elle si complexe qu’elle oblige les dirigeants à l’appliquer sur un mode « dégradé ».


Les processus en proie au formalisme :

Cette méthode apparue dans les années 90 s’est bien diffusée dans les services qualité par la culture logigramme. Dans un futur proche, la description des processus risque de se vulgariser chez les cadres et les techniciens grâce aux logiciels d’organisation fleurissants.
Malgré cette évolution des mentalités, la définition des processus reste vague et sujettes à toutes sortes d’interprétations, notamment en ce qui concerne la différence entre Processus et Fonction.
Il y a une réelle difficulté à dresser une cartographie transverse des processus d’activité. L’auteur soulève trois dégradations :
L’illisibilité de la cartographie
Le problème de définition des processus comme agrégat de tâches élémentaires plutôt que d’authentique flux d’activité. Ceci est principalement lié à la volonté de simplification, qui du coup supprime toute la dynamique du processus.
La façon de saisir le problème par le haut de la hiérarchie. La complexité est telle que les consultants par exemple, préfèrent s’adresser aux dirigeants leur faisant des discours stratégiques s’apparentant à du verbiage, au lieu de se concentrer sur l’identification et la maîtrise des processus qui sont la clef de la mise en place d’une telle méthode.

Mais l’auteur soulève tout de même un point positif. La complexité de la démarche permettrait dans une certaine mesure d’amplifier les apprentissages organisationnels, qui s’alimentent des échecs et de l’accumulation d’expériences répétées.


Les processus dans les faits, entre menace et enlisement

Les processus aux prises avec les organisations
Hypothétiquement, si l’objectif est bien de changer les organisations en donnant sa chance au pilotage de l’activité face à l’inertie des structures, la démarche d’approche par les processus parait être réalisable de bout en bout. Mais ce n’est qu’une théorie. En réalité, les instigateurs du réaménagement se trouvent confrontés à une « résistance au changement » assez tenace. L’organisation « classique » de l’entreprise s’oppose fortement à l’innovation, qui fait toujours peur. Par exemple, la transversalité des opérations met en évidence des conflits de compétences. La mise en place d’une organisation horizontale donne l’impression à certains que le collègue intervient sur son domaine de travail. Les fonctions ne sont plus aussi bien définies et cela crée un retour derrière les frontières fonctionnelles. Les managers se doivent d’être constamment présents pour régler et rétablir le fonctionnement transversal. D’où l’intérêt d’une excellent communication sur la pertinence de la démarche et l’importance de l’investissement collectif.
Le paradigme du contrôle et l’approche verticale de l’organisation semblent bien ancrés dans les mentalités, le paradigme du pilotage a donc des difficultés à trouver sa place. L’idéal du flux s’oppose aux valeurs du localisme et de la responsabilité. Les dirigeants actuels se doivent donc d’accorder la même faveur à la fluidité et à la responsabilité.

La voie étroite entre contrôle et pilotage
Pour éviter de se perdre dans l’approche processus, il est nécessaire de ne pas avancer simultanément sur tous les fronts et d’assurer une action ciblée sur un ou deux flux critiques.
De nombreux arguments s’opposent finalement aux processus, et on peut se demander si les managers sont réellement totalement dévoués à cette cause.