vendredi, mars 03, 2006

La norme ISO 9000 version 2000



Source:

100 questions pour comprendre et agir les processus, Daniel FRECHER, Jacques SEGOT, Philippe TUZZOLINO, Edition AFNOR 2003.



L’iso9000 décrit les principes essentiels des systèmes de management de la qualité et en spécifie la terminologie. L’approche processus y est mentionné explicitement : « Le résultat est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus ». Selon cette norme, « pour qu’un organisme fonctionne de manière efficace, il doit identifier et gérer de nombreux processus corrélés et interactifs ». L’interaction de ces processus s’appelle l’approche processus.

Qu’est ce que le modèle processus selon cette norme ?

Le modèle de processus se modélise en termes d’entrant, de processus de transformation (avec valeur ajoutée) et de sortants. Pour le bon déroulement de ce processus, il faut :
Comprendre les besoins et attentes du client, qui impose la définition d’une politique qualité, et des objectifs qualité, c’est le rôle du management.
Affecter des ressources (humain, matériels, financier…)
Réaliser le produit au travers d’une séquence de processus
Avoir des éléments de mesure et d’analyse des résultats

Dans un système de management de la qualité, l’approche processus souligne l’importance :
De comprendre et de satisfaire les exigences
De considérer les processus en termes de valeur ajoutée
De mesurer la performance et l’efficacité des processus
D’améliorer en permanence les processus sur la base de mesures objectives


Comment la notion de processus est-elle abordée dans la norme?

C’est une exigence selon la norme, l’organisme doit :
Identifier les processus
Déterminer la séquence et l’interaction de ces processus
Déterminer les critères assurant l’efficacité et la maîtrise de ces processus
Assurer la disponibilité des ressources et des informations nécessaires au fonctionnement et à la surveillance de ces processus
Surveiller, mesurer et analyser les processus
Mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et l’amélioration continue de ces processus


Les types de processus


Ils sont classés en trois grandes familles :

1) les processus de réalisation : contribuent directement à la réalisation du produit.
C’est la suite d’activités qui à partir de une ou plusieurs entrées produit un résultat pour le client. Ex : processus de commande, c’est la livraison au client des biens commandés qui constituent la valeur ajoutée du processus.

2) les processus de support : contribuent au bon déroulement de la réalisation en leur apportant les ressources nécessaires (ex : développement des compétences…)

3) les processus de direction : contribuent à la détermination de la politique et au déploiement des objectifs dans l’organisme comme le budget, les objectifs d’amélioration, l’organisation, les décisions, la communication interne, les résultats, la communication externe. Ex : Direction générale et piloter le management de la qualité



Détermination des processus clés

La performance consiste à optimiser les processus clés dits stratégiques, c’est-à-dire ceux qui ont un impact sur la conformité du produit et la satisfaction des clients. Afin de les identifier, plusieurs méthodes sont envisageables :

1) « Global vers local » : il faut se poser la question : « quelle est la finalité de l’entreprise ? », il faut ensuite lister les processus existants et nécessaires à l’obtention de cette finalité et à descendre vers l’opérationnel. Ceci permet d’impliquer les dirigeants dès le début.
2) « Local vers global » : il faut recenser toutes les activités liées à la réalisation du produit, puis les regrouper depuis l’identification des exigences client jusqu'à leur satisfaction. Ensuite il faut ajouter les processus de management et de support.

3) Matrices missions/produits : il faut à partir des entités d’un organisme (un département, un service, une unité) dresser un inventaire des produits sortants de chaque entité puis des missions de chaque entités. Les liens mis en évidence au travers d’une matrice permettent d’identifier les processus définis du type : « produire le produit X pour remplir la mission Y ». Un travail d’analyse permet ensuite le bon niveau de découpage pour a définition de la liste des processus.

Pour déterminer les processus clés, il convient de partir des axes stratégiques de la direction générale formulés en termes quantitatifs (mesures) et qualitatifs (positions dominantes sur le marché, facteurs clés de réussite…)

La cartographie des processus

Elle visualise la séquence et l’interaction des processus, pouvant s’assimiler au plan de métro.
Elle présente les points desservis : les clients (station de départ et d’arrivée), les différents clients-fournisseurs internes (station intermédiaires), les produits et les services associés, mais indique aussi les connexions (les interactions avec les autres processus).
L’accord AC X 50-178 propose un dossier de processus qui permet de collecter l’ensemble des parties et de suivre la dynamique du processus. Il est conseillé de les définir en groupe avec par exemple : le pilote du processus, les acteurs du processus concerné, un représentant de chaque processus en interface, et un représentant de la fonction qualité garant de la cohérence globale de l’ensemble.

Sommaire d’un dossier de processus :

Client(s) du processus
Finalité
Domaine d’application
Données d’entrée
Données de sortie
Contraintes externes pour la mise en œuvre du processus
Responsabilité
Documents applicables
Processus liés
Description du processus
Enregistrements
Dysfonctionnement identifiés ou potentiels
Surveillance ou amélioration du processus




Les modes de représentation des processus

Le diagramme de flux : permet de visualiser les flux de matières/produits et des documents/informations associé. (cf p64 du livre)
Le logigramme : permet de visualiser l’enchaînement des étapes avec les responsabilités, les moyens associés(le « qui fait quoi et comment ») et les caractéristiques du processus.
Le diagramme de tâche : c’est une représentation intermédiaire entre le diagramme de flux et le logigramme. Il se représente sous la forme d’un tableau où chaque ligne est une étape du processus (on commence par la première étape du processus et on finit par la dernière), chaque colonne une fonction (achat, études, qualité, fonctions supports…). On remplit le tableau par des rectangles qui se voient donc associés à une étape et une fonction, puis ces rectangles sont ordonnancés et reliés les uns aux autres. Ceci nous donne l’esquisse du processus et les diverses relations entre les étapes.



Les moyens de mesure et de surveillance de l’efficacité des processus

Il faut vérifier l’adéquation entre les résultats attendus et ceux constatés. Il convient de définir pour chaque processus au moins un objectif exprimé en termes de résultat mesurable.
Il faut distinguer :
L’efficacité « individuelle » du processus : répond-il à ses objectifs ? Il faut la vérifier trimestriellement au travers des revues de processus, et quotidiennement pour les activités composantes.
L’efficacité « collective » du processus : quel est son impact sur les autres processus ? Quelle est sa contribution dans la performance globale du système de management de la qualité ? Il faut la vérifier semestriellement

1 Comments:

At 2:47 AM, Blogger abidine_alice said...

chui etudiante en 4eme management j fait un emoire sur iso 9000 je cherche des site ou des document pour ça merci au cas ou voici mon mail abidine_alice@hotmail.com merci encore une foi

 

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