vendredi, mars 03, 2006

Reformulation de la problématique (3 Mars 2006)



Suite aux réunions des jeudis 16 Février et 23 Février (avec Sandrine Buchet et Guy Bedel.)

Contexte:

Depuis une dizaine d’année, la vision processus influence l’organisation des entreprises.

Etonnement :

1) La difficulté liée à la compréhension de cette nouvelle vision dite « par processus ». L’état de l’art n’est pas unanime quant à sa définition. La norme ISO9000 version 2000 elle-même, laisse chaque entreprise en faire sa propre interprétation.
2) Les confusions qui semblent en découler :
· Nuance entre organigramme et cartographie
· Nuance entre Processus et Produit ou Procédure
· Limiter l’approche processus à une simple représentation conceptuelle
· Le découpage de l’entreprise en processus : peu ou trop nombreux

Questions en vue de la rédaction de la problématique :

1) Quels peuvent être les points communs et les divergences entre une vision classique dite « structurelle » et une vision dite « par les processus » notamment au niveau des macro-processus ? (c’est-à-dire les processus principaux de l’entreprise (<7 maxi))
En quoi une double vision, permet-elle de couvrir la totalité des objectifs complexes de l’entreprise ?
Questions générales.

2) Est ce que la mise en place de la vision par processus a changé la vision structurelle, d’une manière générale, de par son orientation client, et hiérarchiquement ?
Réponses à partir de l’analyse de l’organigramme et des cartographies, et grâce à l’interview.
Y a-t-il eut une évolution dans les fonctions et ou les responsabilités de certains employés ?
Si oui, lesquelles et pour quels types personnes ?
Analyse des fiches fonctions et des fiches descriptives des processus.

3) Comment est-ce que les macros processus ont été identifiés et décrits? Comment chacun a été réparti afin d’appartenir à un processus particulier ?
Des documents ont-ils été produits depuis ? Sont t’ils utilisés? Et par qui? Dans quel but ?
Réponses apportées grâce à l’interview et les documents produits.

4) Est-ce que les entreprises font vivre conjointement ces deux visions ? Comment les gèrent-ils ? Est ce qu’ils les combinent, les associent ou les différencient ? Quels types d’indicateurs autres que l’organigramme et les cartographies peuvent nous éclairer afin de mieux saisir la nuance entre ces deux visions ?
Réponse par l’analyse de l’organigramme et des cartographies

5) Ont-ils une véritable approche par les processus ? Si non, est-ce lié a une mauvaise compréhension ? une volonté consciente ?
Y a-t-il une marge de progression possible ? Est elle envisagée par l ‘entreprise ?
Réponse grâce à l’entretien.

Fiche de lecture




Réussir l'approche processus, Mathieu Stéphane, AFNOR, 2003

Fil rouge de la norme ISO 9001, l'approche processus doit être menée de façon progressive et participative et, avec l'engagement de la direction. Elle correspond à un mode de management basé sur l'ouverture, la flexibilité et l'anticipation, qui vise la satisfaction des clients, la réduction des dysfonctionnements et l'amélioration des performances de l'entreprise. Mais, qu'est-ce qu'un processus ? Quelles sont les étapes de l'approche processus ? Comment identifier et sélectionner les processus ? Jusqu'au faut-il les décrire ? Comment choisir un pilote de processus ? Quels sont les outils de mesure et de surveillance ?... Toutes ces questions trouveront leurs réponses dans ce nouveau mémento


L'Approche processus : Mode d'emploi, Hans Brandenburg, Jean-Poerre Wojtyna, Editions d’Organisation, 2003

L'approche processus est une méthode de modélisation de l'entreprise qui permet de mieux maîtriser la qualité de ses produits et la satisfaction de ses clients. Issue de l'analyse système, l'approche processus s'est généralisée comme outil de management puissant et fiable depuis la fin des années 80. L'approche processus permet de décrire de façon méthodique une organisation ou une activité pour détecter les points faibles puis initier et suivre des actions d'amélioration. La version 2000 de la norme ISO 9001 impose l'approche processus aux entreprises souhaitant obtenir une certification qualité mais ne donne aucune directive sur comment le faire. Ce livre s'adresse aux chefs d'entreprise, responsables qualité, consultants et auditeurs qui souhaitent mettre en œuvre de façon concrète et pragmatique l'approche processus. Préparer la certification Qualité avec un coefficient de réussite proche de 100 %, réaliser à partir d'une analyse fiable les cartographies des processus et le manuel qualité, créer un langage commun et structurer le système d'organisation et de management... tels sont les objectifs de ce livre, premier véritable mode d'emploi sur le sujet.


L'Audit qualité interne : Une approche innovante et pragmatique pour manager avec efficacité son processus, Christophe Villalonga, Dunod, 2003

L'audit interne est une étape clé dans la démarche qualité d'une entreprise qui lui permet à la fois : de détecter les dysfonctionnements dans son organisation et de proposer les mesures correctives nécessaires de vérifier la conformité de ses processus par rapport à la norme dans un but de certification audit qualité "tierce partie". Cet ouvrage très pratique décrit en détail tous les aspects à maîtriser pour réussir ses audits qualité internes mise au point du programme d'audit formation des auditeurs conduite des entretiens rapport d'audit en se référant systématiquement aux exigences de la norme ISO 9000:2000.


Appliquer la maîtrise statistique des processus (MSP/SPC), Maurice Pillet, Editions d’Organisation, 2005

Cet ouvrage de référence couvre l'ensemble du domaine de la Maîtrise Statistique des Processus. Il est illustré de nombreux exemples tirés de l'expérience industrielle et universitaire de l'auteur. Il permet différents niveaux de lecture afin de satisfaire un large public. Le lecteur novice trouvera de quoi se familiariser avec l'univers de la MSP et de se préparer très efficacement pour les premières applications qu'il aura à mener dans sa vie professionnelle. Le lecteur chevronné trouvera tous les éléments lui permettant de mettre en œuvre de façon efficace la MSP en milieu industriel. Les premiers chapitres insistent sur les concepts essentiels de la MSP tels que l'objectif cible, le pilotage des procédés par carte de contrôle et la mesure des capabilités. Les chapitres suivants couvrent de manière très complète tous les aspects de l'application de la MSP en entreprise notamment les calculs des capabilités des moyens de contrôle, les calculs des cartes de contrôle, la conduite des études de capabilité, le suivi des caractéristiques non mesurables, les cartes EWMA et CUSUM, ainsi que les cas des critères non symétriques. Cet ouvrage ne se contente pas d'aborder les cas classiques d'application de la MSP mais aborde plusieurs cas particuliers d'application tels que la MSP multidimensionnelle ou le cas des petites séries. Enfin, un chapitre aborde la MSP sous l'approche du tolérancement en proposant une nouvelle alternative : le tolérancement inertiel qui offre un meilleur compromis qualité/coût que les tolérancements traditionnels. Cet ouvrage s'adresse : aux professionnels cadres et techniciens de tous les secteurs industriels qui souhaitent acquérir ou approfondir des connaissances en matière de MSP, aux enseignants des lycées techniques et des universités pour la préparation de leur enseignement, aux étudiants des filières à caractère industriel post-baccalauréat.



Les processus,Daniel Frécher, Jacques Ségot, Philippe Tuzzolino, AFNOR, 2003

Peu de managers ont pris conscience du formidable levier qu'est le management des processus pour améliorer, d'une part, l'efficacité, la réactivité et la rentabilité d'une entreprise, et d'autre part, la satisfaction des clients. Le management par les processus est un moyen d'adaptation et d'évolution de l'entreprise qui permet de l'ajuster en permanence aux exigences du marché. Cet ouvrage donne les clés pour vous permettre d'initier, mettre en place, construire, surveiller, suivre le management par les processus. Vous trouverez notamment des réponses aux questions suivantes : - Qu'est-ce que le management par les processus ? - Comment intégrer le pilotage des processus dans le management quotidien ? - Dans quelle entité de l'entreprise l'approche processus doit-elle être initialement engagée ? - Comment intégrer la démarche processus dans l'organisation traditionnelle de l'entreprise ? - Comment la norme IS0 9000 traite-t-elle des processus ? - Comment déterminer les processus clés ? - Quelle méthodologie adopter pour décrire les processus ? - Quelle organisation mettre en place pour piloter les processus ? - Comment constituer le groupe de travail ? - Comment impliquer les acteurs


La cartographie des processus : Maîtriser les interfaces - La méthode de la voix du client, Yvon Mougin, Editions d’Organisation, 2004

"Connais-toi toi-même". Cette maxime philosophique s'applique particulièrement bien aux entreprises souhaitant conduire une démarche qualité. La qualité vise avant tout les processus, espaces interstitiels invisibles de l'entreprise qu'il est nécessaire de tracer. L'auteur, expert pour l'AFAQ (le premier organisme certificateur en France), propose ainsi de suivre le chemin parcouru par une requête, une communication interne ou encore une réclamation client à travers l'entreprise. Ceci dans le but de bannir les déperditions, optimiser les flux, gagner en visibilité et en satisfaction client.
Une des forces de l'ouvrage réside dans sa grande précision, que ce soit lorsqu'il s'agit d'illustrer un propos somme toute théorique, de traiter de la mise en place de normes ISO ou bien encore de présenter des fiches d'étude de processus. Au final, c'est un véritable outil professionnel qui est ainsi proposé à des lecteurs à la fois curieux et sensibles aux problématiques du conseil et de l'analyse organisationnelle
Agissez sur les interactions entre processus pour améliorer vos performances : - Une solution simple, utile et pragmatique pour la mise en place d'une approche processus conforme aux exigences de la nouvelle norme ISO 9001. - Des méthodes concrètes d'amélioration de la communication entre fonctions et services. - Un système de management de la qualité qui peut intégrer facilement d'autres systèmes de management de type sécurité ou environnement. - Des outils simples de communication, des exemples concrets de cartographies. - Des illustrations nombreuses et claires, des études de cas explicites.
La volonté de l'auteur reste de mettre à disposition de ses lecteurs un guide théorique et surtout pratique qui aide à changer l'organisation et à l'adapter aux contraintes du futur.
La modélisation des interrelations entre les processus permet simplement et concrètement de maîtriser la communication interne.


Systémes d'Information et Processus Agiles, Jean-Pierre Vickoff, Hermès Science Publication, 2003

L'agilité est une réponse à l'élargissement et au durcissement des environnements concurrentiels. Elle permet d'insuffler à l'organisation réactivité et performance. Pour le gestionnaire, l'optimisation des modes de production et la facilitation des communications interpersonnelles sont les clés de cette dynamique novatrice. Pour l'informaticien, elle implique la cartographie des processus opérationnels, l'urbanisation des systèmes et la mobilité technologique. Systèmes d'information et processus agiles propose une réflexion à la fois globale et concrète à tous les acteurs du développement des organisations. S'appuyant sur les approches itératives-incrémentales dont s'inspirent les processus efficients, il couvre l'ensemble des aspects où l'agilité est indispensable : l'optimisation des procédés métier, l'urbanisation du SI, la communication interpersonnelle, l'engagement et la motivation des ressources humaines, l'industrialisation de la chaîne de production applicative, l'assurance qualité du logiciel, la performance du projet et, finalement, le pilotage de la complexité Systèmes d’information et Processus Agiles a pour objectif de former les ressources (maîtrise d'ouvrage comme maîtrise d'oeuvre), engagées dans un projet d’organisation et/ou de système d’information.
Systèmes d’information et processus Agiles décrit d'abord les aspects stratégiques de l'Agilité puis en détaille les concepts opérationnels. Il s'adresse aux dirigeants et à tous les cadres de l'organisation, dont évidemment, les DSI et chefs de projets "informatiques" ou "utilisateurs".
Outil de compréhension de l'agilité organisationnelle et support de sa mise en oeuvre technique, Systèmes d’information et processus Agiles propose, dans la finesse d'une approche alliant normes d'industrialisation et concepts Agiles, des références opérationnelles couvrant :
- Optimisation des procédés métier- Urbanisation du système d’information- Evolution des technologies et architectures informatiques- Organisation et instrumentation de la communication- Engagement et motivation des ressources humaines- Industrialisation de la chaîne de production applicative- Pilotage de la complexité orienté enjeux et risques- Assurance qualité du logiciel et performance du projet
Afin d'offrir une réponse appropriée aux intérêts de chaque acteur du projet, l'ouvrage est organisé en 3 sections :
1 - Organisation et urbanisation2 - Communications et ressources humaines3 - Agilité en conduite de projet


Autoévaluation des processus : Le modèle PEPS (Pratique de l'évaluation des performances), Patrick Iribarne, Stéphane Verdoux, AFNOR, 2003

Avec l'autoévaluation, faites progresser votre entreprise et augmentez vos profits ! Dans ce mémento, les auteurs présentent une méthode inédite pour y parvenir : le modèle PEPS (Pratique d'évaluation des performances). Basé sur le référentiel EFQM, outil puissant qui permet de poursuivre, de fédérer et de redynamiser une démarche qualité, ce modèle reprend les 5 critères appelés " Approches " pour évaluer ou autoévaluer la maturité de vos processus, et les 4 critères relatifs aux résultats obtenus


Guide des processus : Passons à la pratique !, Michel Cattan, AFNOR, 2005

Penser processus, c'est accroître votre productivité, gagner des parts de marché, réussir vos projets, et c'est enfin orienter tous vos indicateurs clés vers la performance ! Alors n'hésitez plus... Cette deuxième édition du Guide des processus présente l'approche processus sous un double éclairage et, pour répondre aux questions les plus fréquentes, s'appuie sur la nouvelle version du FD X 50-176. L'auteur apporte en première partie des explications, des conseils pour faciliter la compréhension des principes de l'approche processus et l'appropriation du concept. La deuxième partie, très terrain, retrace des expériences de management des processus mises en œuvre par différentes entreprises. Son objectif : permettre aux entreprises de développer leur propre méthodologie pour déployer cette approche, mettre en exergue les difficultés et les pièges qui se présentent lorsqu'elles s'engagent dans cette voie. L'expérience accumulée au cours des quatre dernières années a conduit Michel Cattan à enrichir son ouvrage avec de nombreux cas concrets et des " recettes " simples et pratiques issus de nombreux secteurs d'activité.


Guide de management intégré : Une approche processus, Christian Harmand, Petra Eckl, AFNOR, 2004

Concevoir un système de management qui intègre les domaines qualité, hygiène, sécurité, environnement (QHSE) constitueun enjeu fondamental pour toute entreprise soucieuse de répondre aux attentes de l'ensemble de ses interlocuteurs°: clients, personnel, fournisseurs mais aussi son environnement et la société dans son ensemble. Ce système; dénommé "°système de management intégré°" (SMI) permet de répondre aisément aux exigences des partenaires de l'organisme, que ces exigences soient réglementaires, contractuelles ou volontaires. Forts de leur expérience du management QHSE en France et en Allemagne, les auteurs précisent la notion d'intégration de systèmes et les raisons qui justifient cette démarche quels que soient la taille, le secteur d'activité et la culture de l'organisme. Ils ont conçu leur SMI en s'appuyant sur la cartographie des processus, démarche originale et efficace pour la réussite de l'intégration. Cet ouvrage propose une méthodologie mise en place et expérimentée par les auteurs, qui en donnent les clefs, mais aussi no mbre de conseils et de jalons pour l'adapter à tous les types d'entreprises


Modelisation d'entreprise par les processus : Activité, organisation & applications, Claude Pourcel, Didier Gourc, Cépaduès, 2005

Cet ouvrage sur la modélisation se veut être la première contribution à la modernisation des organismes que tout chercheur, consultant ou responsable d'entreprise doit réaliser pour pouvoir ensuite procéder à des actions de réflexion théorique ou d'action de réingénierie. Les projets en entreprise, et d'une manière plus générale dans tous les organismes, sont multiples : implantation de progiciel de gestion industriel, restructuration du pilotage, déploiement de la stratégie, conception et mise en œuvre d'un système de mesure des performances, etc. Depuis un quart de siècle de nombreuses méthodes de modélisation ont vu le jour, en les pratiquant nous avons acquis une expérience qui se traduit par une approche processus et organisation. L'universitaire trouvera les principes qui sont à la base de notre démarche, les praticiens d'entreprise y trouveront une démarche structurée et des exemples d'application facilitant la mise en œuvre de leur projet. L'objectif de cet ouvrage est d'apporter une méthodologie de modélisation aux ingénieurs et consultants intervenant dans les projets d'ingénierie, de réingénierie ou de réorganisation ainsi que lors d'action d'ingénierie permanente. Il doit pouvoir apporter une nouvelle réflexion aux chercheurs et enseignants chercheurs spécialisés en Sciences et Techniques de la Production de biens et de services.


Les processus de la conception : ISO 9000 et performance, Serge Bellut, AFNOR, 2004

De la conception d'un produit à l'évaluation de ses performances, l'entreprise d'aujourd'hui doit viser le même objectif : la qualité. Pour ce faire, elle dispose de la version 2000 de la norme ISO 9001, modèle qui lui permet de mettre en œuvre les méthodes et les outils qui amélioreront ses performances. Dans cette optique, la mise en place d'un système de management de la qualité implique une organisation orientée vers le client, qui suppose une vision transversale de l'entreprise : prise en compte de la typologie des clients et des fournisseurs, implication de l'ensemble du personnel, adhésion de chacun des intervenants. Dans cet ouvrage pragmatique, l'auteur examine tous les aspects du management de la qualité et retrace les étapes de sa mise en place. A l'aide de nombreux exemples, il synthétise les méthodes à utiliser, pointe les pièges à éviter grâce aux retours d'expériences de ces deux dernières années, et commente les dysfonctionnements survenus lors de catastrophes industrielles récentes.


Nouvelles pratiques client/fournisseur : Faire vivre la démarche processus, Geneviève Krebs, AFNOR, 2004

La version 2000 des normes ISO 9 000 fait maintenant partie du paysage managérial de nombreuses entreprises. Leur challenge est aujourd'hui d'en tirer le meilleur parti : au-delà de l'efficacité, il convient maintenant d'être efficient ! Par quelle politique d'entreprise acquérir de nouveaux avantages concurrentiels et de la valeur ajoutée ? En construisant des relations durables avec ses clients internes et externes, en intégrant leur voix à la stratégie d'entreprise


Maîtriser le processus de conception, Michel Cattan, AFNOR, 2004

Quelle que soit l'entreprise, les enjeux en matière de conception sont multiples. En effet, c'est à cette étape du projet que 70 à 80 % du coût du produit ou du service final est engagé. D'autre part, la conception est une phase décisive qui met en jeu l'avenir commercial et économique des produits ou services, et parfois même la pérennité de l'entreprise ! En matière de conception, outre les normes NF EN ISO 9000, 9001 et 9004, c'est le fascicule de documentation FD X 50-127 Outils de management - Maîtrise du processus de conception et développement qui fait référence. L'auteur de cet ouvrage y puise le fondement de la réflexion qu'il présente ici : définition des termes liés à la conception, explication des recommandations du fascicule, des différentes étapes du processus... Mais Michel Cattan ne s'arrête pas au texte de la norme : il le complète et l'illustre en donnant des exemples tirés de l'expérience, des éclairages méthodologiques (AMDEC, QFD, PLM...) et des actions correctives à appliquer en cas de faux pas. Concepteurs, chefs de bureau d'étude, responsables qualité, chefs de projet, responsables processus, cet Afnor " pratique " sera pour vous le kit d'un processus de conception réussi


L'énigme du processus, Christian Maréchal, AFNOR, 2004

Pierre Bressols est fier : sa société de télésurveillance, . Protection Sans Faille (PSF), entre en bourse. Sur le plateau TV qui l'accueille pour l'occasion, il espère un triomphe. Mais d'un seul coup, tout bascule : on apprend qu'Innov', l'un des clients de PSF, vient d'être cambriolé et que l'intervenant de PSF est arrivé sur les lieux bien trop tard ! Très vite, les événements s'enchainent : PSE est soupçonné par la police d'avoir participé au vol, les témoins de l'affaire meurent les uns après les autres dans des conditions suspectes et surtout, les méthodes de travail de PSF sont remises en cause. L'entrée en bourse est un fiasco ! Au-delà de l'intrigue pleine de rébondissements, cet ouvrage va vous entraîner au cœur des processus et du management par la qualité d'une entreprise: Pour Christian Maréchal, c'est le savoureux prétexte pour exposer de façon pédagogique les principes de la qualité, préconisés par la norme ISO 9001. Tout en frissonnant d'angoisse, vous découvrirez que les bases du management par les processus sont applicable en toute circonstance, que ce soit dans une entreprise ou dans le cadre d'une enquête. Polar ou ouvrage pédagogique ? Ce livre est tout à la fois ! Vous avez donc le choix : que ce soit sur votre table de nuit ou sur votre bureau, L'Enigme du processus trouvera sa place. Et ni votre conjoint ni votre patron n'y trouveront à redire


Management par les processus : Du concept à l'audit, AFNOR, 2004

Face à l'évolution de l'environnement économique, les entreprises doivent, pour se développer, accroître leur compétitivité, renforcer leur flexibilité et améliorer leurs résultats ! L'approche processus préconisée par la version 2000 des normes ISO 9000 constitue une réponse pour engager cette démarche. Ce recueil vous livre les référentiels pour mettre en pratique un management par les processus. Il vous donne les clés de ce nouveau style de management ! En effet, il déroule l'ensemble des étapes, de " l'approche jusqu'à l'audit ", démystifiant ainsi le management par les processus. Responsables qualité, responsables processus, responsables QSE,dirigeants de PME-PMI et consultants trouveront dans ce recueil les solutions, de mise en œuvre et de communication !


Maîtriser la qualité dans les chantier TP : Fonctions processus et améliorations, Roger Deparis, AFNOR, 2003

Les travaux publics sont entrés dans la démarche qualité et ont amélioré considérablement la maîtrise des chantiers et la satisfaction des clients avec l'ISO 9002 (1994). Aujourd'hui, la norme ISO 9001 (2000) représente une évolution culturelle forte avec la prise en compte des souhaits des utilisateurs, notamment la nécessité d'alléger et de simplifier le système qualité, de l'adapter à l'agence, de le rendre plus efficace et moins contraignant, d'aider chaque homme à structurer sa réflexion et ses actions sans chercher à l'intimider. L'ISO 9001 (2000) n'efface pas l'ISO 9002 (1994), elle en simplifie le cadre, les procédures et les pratiques, et laisse à l'agence la liberté de définir ses processus donc son type de fonctionnement. Chacun est sous la responsabilité d'un pilote chargé de le suivre et de le faire évoluer. L'exigence du processus " Responsabilité du chef d'agence " est une avancée attendue, il en est de même pour le processus " Conduite des ressources humaines " qui met l'homme sur le devant de la scène. Le processus " Amélioration continue " est, quant à lui, la finalité indispensable d'une démarche qualité et aspire à une collaboration pleine et entière de tous les hommes de l'agence. Cet ouvrage permet aux chefs d'agence, chefs de chantier, conducteurs de travaux, responsables DDE et coordinateurs sécurité de comprendre les processus rattachés à leur fonction et de les mettre en œuvre dans une démarche de recherche de qualité. L'auteur propose de nombreuses fiches auxquelles le lecteur pourra se référer et qu'il pourra compléter, en fonction des spécificités qu'il rencontrera, tout au long du chantier.


Manuel d'organisation appliquée : Reconcevoir les processus et coordonner les activités, Jacques Herard, Dunod, 2003

Si l'entreprise du début du XXe siècle a organisé scientifiquement ses moyens en exigeant soumission et respect de l'autorité, elle doit aujourd'hui se réorienter vers l'aval, c'est-à-dire vers la valeur perçue par les clients.
Dès lors, la question du « pour qui ? » doit précéder celle du « pour quoi ? » Et du « comment faire ? ».Après une analyse documentée des principaux courants de la pensée organisationnelle (Taylor, Ford, Fayol, la socio-technique) et de leurs répercussions sur la pratique contemporaine, l'auteur développe une approche systématique et originale de la reconception des processus et de la coordination des activités. Il réexamine les fondamentaux de l'entreprise à la lumière des concepts de la gestion des connaissances ou de la qualité et nous invite à reconsidérer les stratégies de l'entreprise sous l'angle de l'organisation : internationalisation, apport des nouvelles technologies, processus, gestion des flux et des délais, etc. Les différentes stratégies et leurs déclinaisons sont assorties de nombreux exemples et portent sur des entreprises de tailles, de métiers et de structures diverses.Cet ouvrage entend fournir les éléments nécessaires aux décideurs qui ont à reconcevoir une organisation, publique ou privée, de l'unité la plus élémentaire à la totalité du groupe et à tous ceux qui doivent contribuer à la réussite de ce projet : organisateurs, responsables informatique, qualiticiens et consultants. Il sera également lu avec profit par les étudiants qui se préparent à ces métiers dans les grandes écoles d'ingénieurs et de commerce et dans les universités.


Le client au coeur de l'organisation. Le management par les processus, B. Diridollou, Editions d’Organisation, 1997

Mettre le client au coeur de l'organisation est presque devenu un leitmotiv pour les entreprises. Pourtant, tout est encore à faire, ce dont cet ouvrage achève de nous convaincre en montrant ce que devrait être exactement une entreprise orientée client. Il s'attache ensuite à mettre en évidence les changements profonds que doit réaliser l'organisation pour véritablement se centrer sur ses clients. Et l'on se rend compte qu'il s'agit en fait d'un changement de mentalité qui se traduit dans les faits par la transformation du rôle du management et des ressources humaines et par l'évolution du système de référence de l'entreprise. A une époque où la satisfaction du client, la maîtrise des coûts et la réactivité sont devenues des postulats, l'entreprise se trouve désormais confrontée à un double impératif : " enchanter " ses clients et innover ! Réussir suppose d'abord et avant tout de modifier en profondeur les habitudes et les règles du jeu à trois niveaux : - en premier lieu, chercher à améliorer de façon continue les processus clés qui constituent le coeur de métier plutôt que maîtriser seulement la qualité des produits, en s'appuyant largement sur les hommes et leurs compétences ; - en second lieu, modifier les rôles et les attributions de l'encadrement, qui de gestionnaire devient coach du changement (promotion, animation et cohérence du changement) ; - enfin, confier à la gestion des ressources humaines une mission : anticiper et faire vivre les changements liés à l'orientation client plutôt que de gérer, a posteriori, comme c'est trop souvent le cas, les conséquences sociales de cette évolution. L'ouvrage de Bernard Diridollou et Charles Vincent, Directeurs-adjoints à la Division Management Ressources Humaines de la CEGOS, s'adresse aux Directions Générales, Directions des Ressources Humaines, cadres opérationnels et fonctionnels de l'entreprise. Construit sur la base d'interventions menées en entreprises et fourmillant d'exemples issus de tous les secteurs d'activités, il vous permettra de prendre la mesure des conditions de réussite, pour faire de vos clients la référence unique et centrale de votre entreprise.


Maîtriser les processus de l'entreprise : Guide opérationnelde Collectif , Nathalie Idrissi , Éditions d'Organisation (25 avril 2001)

Améliorer les performances, créer plus de valeur pour le client, conquérir de nouveaux territoires, mieux travailler ensemble... des ambitions qui nécessitent de repenser l'entreprise autour de ses processus.
• Mais comment atteindre ces objectifs ? • Comment repérer les processus prioritaires ? • Comment les améliorer ?
Ce livre présente une méthode simple d'analyse et d'amélioration des processus, née d'une expérience concrète réussie. Il s'est enrichi au fur et à mesure des rééditions.
Pour la deuxième édition, deux nouveaux éléments avaient été introduits: • l'approche processus dans la version 2000 des normes ISO 9001 et 9004 ; • une méthode simplifiée d'analyse et d'amélioration des processus pour permettre de passer à un management par les processus sans avoir à réaliser des investissements lourds.
Cette troisième édition met l'accent sur: • La cartographie des processus ; • La prise en compte du concept de processus dans la documentation qualité ; • L'analyse de nouveaux exemples de application de da méthode dans plusieurs entreprises.
Ainsi ce livre s'adresse-t-il à tous les dirigeants d'entreprise, aux responsables méthodes et qualité, aux sociétés de conseil en organisation et à toute personne curieuse d'en savoir plus sur les processus qui la concernent.


La Cartographie des processus : Maîtriser les interfaces de Yvon Mougin, Olivier Peyrat (Préface) , Editions d'Organisation (15 avril 2004)

Ce livre propose aux dirigeants d'entreprises, aux responsables d'organismes (administration, associations, etc.), aux responsables qualités désireux d'améliorer les performances des organisations qu'ils dirigent:
* la possibilité d'élaborer des systèmes de management de la qualité efficaces,
* le moyen de répondre à l'exigence de l'approche processus de la nouvelle version des normes ISO 9000
* une méthode s'inscrivant dans une démarche de management par les processus,
* les outils de la mise en oeuvre d'une véritable cartographie par la voix du client,
* l'illustration de la méthode par de très nombreuses cartographies citées à titre d'exemples.
L'approche processus, exigée par la nouvelle version ISO 9000, fait l'objet de nombreux débats. L'objectif de cette approche est, bien entendu, l'amélioration de l'organisation et de ses performances. Elle a pour finalité la maîtrise des interactions entre les éléments qui composent nos entreprises. C'est là que se situent les problèmes actuels. Il existe entre les fonctions d'une organisation, entre les services, les bureaux, les ateliers, des zones de non communication et de non-responsabilité qui génèrent de nombreux dysfonctionnements.
Le livre développe un concept d'amélioration des interrelations entre les processus qui s'appuie sur la voix du client. Dans nos entreprises, nous travaillons tous dans une chaîne de processus qui s'activent pour satisfaire un client à partir de son écoute. La voix du client est le fil qui relie toutes nos activités. La construction d'une cartographie selon la voix du client puis la maîtrise des interactions entre les maillons de la chaîne de processus doivent apporter une réelle amélioration de la communication, une diminution des problèmes et des dysfonctionnements.


Processus et méthodes log de Laurentie , Association Française de Normalisation (AFNOR) (31 décembre 2000)

La maîtrise de la logistique est aujourd'hui l'un des enjeux majeurs de l'entreprise. Un service au client qui chaque jour pèse un peu plus dans la décision d'achat et un coût croissant de l'énergie et de la main-d'œuvre, obligent industriels et distributeurs à optimiser l'ensemble de leurs opérations, qu'elles soient industrielles ou de distribution, et à les intégrer de façon à en faire un processus synchrone. Les moyens pour y parvenir ne manquent pas et l'offre de logiciels de gestion des ressources de type ERP ou Supply chain croît tant en nombre qu'en qualité. Tous ces systèmes s'appuient sur des règles de procédure que les auteurs de cet ouvrage exposent et analysent dans leurs détails. Ces règles intéressent aussi bien la gestion des flux que le soutien logistique des opérations ; la distribution commerciale et le service après-vente que la gestion industrielle ; la planification des ressources tant industrielles que de distribution et la programmation, l'exécution et le contrôle de l'ensemble des opérations.


L’amélioration participative des processus, D.Noyé, INSEP Consulting Editions_3ème édition 2002

Pour mener à bien une démarche d’amélioration des processus,celle-ci doit être conduite avec l’ensemble des acteurs concernés car la reconstruction des processus se construit avant tout dans les esprits. De ce fait, il faut bien évaluer le type d’action que l’on souhaite mener sur le processus, (reconception ou simple optimisation) et les buts fixés.
Ce livre montre comment y parvenir en promouvant un management innovant des processus et en fournissant tout un panel d’outils et de méthodes simples qui vont permettre de mener à bien une telle démarche d’amélioration. Par ailleurs, il est à noter que la majorité de ces outils et méthodes présentées sont couramment utilisés dans des démarches classiques de résolution de problème.

La norme ISO 9000 version 2000



Source:

100 questions pour comprendre et agir les processus, Daniel FRECHER, Jacques SEGOT, Philippe TUZZOLINO, Edition AFNOR 2003.



L’iso9000 décrit les principes essentiels des systèmes de management de la qualité et en spécifie la terminologie. L’approche processus y est mentionné explicitement : « Le résultat est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus ». Selon cette norme, « pour qu’un organisme fonctionne de manière efficace, il doit identifier et gérer de nombreux processus corrélés et interactifs ». L’interaction de ces processus s’appelle l’approche processus.

Qu’est ce que le modèle processus selon cette norme ?

Le modèle de processus se modélise en termes d’entrant, de processus de transformation (avec valeur ajoutée) et de sortants. Pour le bon déroulement de ce processus, il faut :
Comprendre les besoins et attentes du client, qui impose la définition d’une politique qualité, et des objectifs qualité, c’est le rôle du management.
Affecter des ressources (humain, matériels, financier…)
Réaliser le produit au travers d’une séquence de processus
Avoir des éléments de mesure et d’analyse des résultats

Dans un système de management de la qualité, l’approche processus souligne l’importance :
De comprendre et de satisfaire les exigences
De considérer les processus en termes de valeur ajoutée
De mesurer la performance et l’efficacité des processus
D’améliorer en permanence les processus sur la base de mesures objectives


Comment la notion de processus est-elle abordée dans la norme?

C’est une exigence selon la norme, l’organisme doit :
Identifier les processus
Déterminer la séquence et l’interaction de ces processus
Déterminer les critères assurant l’efficacité et la maîtrise de ces processus
Assurer la disponibilité des ressources et des informations nécessaires au fonctionnement et à la surveillance de ces processus
Surveiller, mesurer et analyser les processus
Mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et l’amélioration continue de ces processus


Les types de processus


Ils sont classés en trois grandes familles :

1) les processus de réalisation : contribuent directement à la réalisation du produit.
C’est la suite d’activités qui à partir de une ou plusieurs entrées produit un résultat pour le client. Ex : processus de commande, c’est la livraison au client des biens commandés qui constituent la valeur ajoutée du processus.

2) les processus de support : contribuent au bon déroulement de la réalisation en leur apportant les ressources nécessaires (ex : développement des compétences…)

3) les processus de direction : contribuent à la détermination de la politique et au déploiement des objectifs dans l’organisme comme le budget, les objectifs d’amélioration, l’organisation, les décisions, la communication interne, les résultats, la communication externe. Ex : Direction générale et piloter le management de la qualité



Détermination des processus clés

La performance consiste à optimiser les processus clés dits stratégiques, c’est-à-dire ceux qui ont un impact sur la conformité du produit et la satisfaction des clients. Afin de les identifier, plusieurs méthodes sont envisageables :

1) « Global vers local » : il faut se poser la question : « quelle est la finalité de l’entreprise ? », il faut ensuite lister les processus existants et nécessaires à l’obtention de cette finalité et à descendre vers l’opérationnel. Ceci permet d’impliquer les dirigeants dès le début.
2) « Local vers global » : il faut recenser toutes les activités liées à la réalisation du produit, puis les regrouper depuis l’identification des exigences client jusqu'à leur satisfaction. Ensuite il faut ajouter les processus de management et de support.

3) Matrices missions/produits : il faut à partir des entités d’un organisme (un département, un service, une unité) dresser un inventaire des produits sortants de chaque entité puis des missions de chaque entités. Les liens mis en évidence au travers d’une matrice permettent d’identifier les processus définis du type : « produire le produit X pour remplir la mission Y ». Un travail d’analyse permet ensuite le bon niveau de découpage pour a définition de la liste des processus.

Pour déterminer les processus clés, il convient de partir des axes stratégiques de la direction générale formulés en termes quantitatifs (mesures) et qualitatifs (positions dominantes sur le marché, facteurs clés de réussite…)

La cartographie des processus

Elle visualise la séquence et l’interaction des processus, pouvant s’assimiler au plan de métro.
Elle présente les points desservis : les clients (station de départ et d’arrivée), les différents clients-fournisseurs internes (station intermédiaires), les produits et les services associés, mais indique aussi les connexions (les interactions avec les autres processus).
L’accord AC X 50-178 propose un dossier de processus qui permet de collecter l’ensemble des parties et de suivre la dynamique du processus. Il est conseillé de les définir en groupe avec par exemple : le pilote du processus, les acteurs du processus concerné, un représentant de chaque processus en interface, et un représentant de la fonction qualité garant de la cohérence globale de l’ensemble.

Sommaire d’un dossier de processus :

Client(s) du processus
Finalité
Domaine d’application
Données d’entrée
Données de sortie
Contraintes externes pour la mise en œuvre du processus
Responsabilité
Documents applicables
Processus liés
Description du processus
Enregistrements
Dysfonctionnement identifiés ou potentiels
Surveillance ou amélioration du processus




Les modes de représentation des processus

Le diagramme de flux : permet de visualiser les flux de matières/produits et des documents/informations associé. (cf p64 du livre)
Le logigramme : permet de visualiser l’enchaînement des étapes avec les responsabilités, les moyens associés(le « qui fait quoi et comment ») et les caractéristiques du processus.
Le diagramme de tâche : c’est une représentation intermédiaire entre le diagramme de flux et le logigramme. Il se représente sous la forme d’un tableau où chaque ligne est une étape du processus (on commence par la première étape du processus et on finit par la dernière), chaque colonne une fonction (achat, études, qualité, fonctions supports…). On remplit le tableau par des rectangles qui se voient donc associés à une étape et une fonction, puis ces rectangles sont ordonnancés et reliés les uns aux autres. Ceci nous donne l’esquisse du processus et les diverses relations entre les étapes.



Les moyens de mesure et de surveillance de l’efficacité des processus

Il faut vérifier l’adéquation entre les résultats attendus et ceux constatés. Il convient de définir pour chaque processus au moins un objectif exprimé en termes de résultat mesurable.
Il faut distinguer :
L’efficacité « individuelle » du processus : répond-il à ses objectifs ? Il faut la vérifier trimestriellement au travers des revues de processus, et quotidiennement pour les activités composantes.
L’efficacité « collective » du processus : quel est son impact sur les autres processus ? Quelle est sa contribution dans la performance globale du système de management de la qualité ? Il faut la vérifier semestriellement

La méthode Six Sigma




Le Six Sigma est une « boite à outils » dont l’objectif est l’amélioration des processus en vue de satisfaire le plus précisément et de façon la plus rentable possible les besoins des clients. Les débuts de Six Sigma remontent à 1985 lorsque l’entreprise américaine Motorola met au point les outils Six Sigma. La méthode est alors développée par un certain nombre de sociétés telles que Texas Instruments, Allied Signal mais aussi ABB. En 1995, General Electric est la première entreprise à appliquer cette démarche à tous les niveaux de l’entreprise. Aujourd’hui, le Six Sigma poursuit son déploiement dans le monde, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à le mettre en œuvre.
La méthode Six Sigma a connu et connaît toujours un bel essor grâce à différents facteurs :

- dès le début des années 80, développement du management pour la qualité totale et des statistiques (et notamment avec les théories de Deming et les plans d’expérience comme ceux de Taguchi) dans les entreprises
- structuration des entreprises en processus grâce à la mise en place des normes ISO
- progrès de l’informatique, facilitant les calculs et les représentations graphiques
- recours à de nouvelles techniques de management et management plus participatif

Ceci s’explique facilement. En effet, pour connaître ce succès auprès des entreprises, le Six Sigma s’appuie sur les leviers suivants :

- les enjeux humains : la démarche Six Sigma s’apparente à l’utilisation d’un outil de stratégie de décision. C’est une méthode Top-Down, c’est à dire que ce sont les dirigeants qui initient les projets Six Sigma.
- La satisfaction du client et l’utilisation des statistiques : le but de la méthode est de limiter le taux de défaut à 3,4 par million d’opportunités lors de la réalisation du processus. Pour ce faire, il faut aussi parfaitement connaître les besoins du client et les critères pour le satisfaire.
- La gestion de projet : il est important de savoir gérer un projet, mobiliser des ressources (en personnel, en moyens) dans un cadre donné. Ceci est illustré par la démarche DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Innover/Améliorer, Contrôler/Maîtriser).
- L’informatique : indispensable pour tout ce qui est calculs statistiques, gestion de projet, présentation des résultats,…

Au sein de la démarche Six Sigma, le processus se définit comme une série d’étapes et d’actions alimentée par des entrées (inputs) et qui leur ajoute de la valeur en créant des sorties (outputs). L’idée de la qualité totale et de la démarche Six Sigma a d’abord émergé chez les constructeurs automobiles japonais. Au lieu de produire en masse des pièces ou produits et de les inspecter après coup, ils s’attachaient à améliorer indéfiniment leur produit et chaque étape du processus par lequel il était créé. Aussi bien les cadres que les ouvriers participaient donc à l’amélioration. A partir des années 80, les américains ont cherché à reproduire les résultats obtenus au Japon et ont donc adopté la philosophie de Deming (roue de la qualité). De nombreuses méthodes ont été utilisées telles que le Statistical Process Control, le Total Quality Management, le Just In Time Manufacturing, le Kaizen,…Vers 1985, Mikel Harry, ingénieur chez Motorola, s’intéresse à la méthode de variation des processus élaborée par Deming. Ces variations, d’un point de vue statistique, se mesurent par l’écart type σ par rapport à la moyenne. La méthode Six Sigma consiste à analyser ces variations dans tout ce que fait l’entreprise, mais donne surtout la priorité à l’amélioration continue. Convaincu rapidement des bénéfices de cette méthode, le Six Sigma devint systématique chez Motorola. L’objectif correspond alors à 3,4 défauts par millions d’opportunités, ce qui est vraiment très peu et proche de la perfection. Le défaut n’est pas forcément une non qualité sur une pièce mais correspond plutôt à tout ce qui n’est pas conforme aux exigences du client.


L’approche processus est omniprésente dans la méthode Six Sigma. En effet, on peut considérer que les deux grandes composantes de Six Sigma sont la gestion des processus (ou Business Process Management BPM) et l’amélioration des processus. La démarche utilisée pour améliorer les processus dans le cadre d’une opération Six Sigma est illustrée par la démarche DMAIC.

Il est possible d'améliorer la performance d'un organisme par le recours à l'approche processus. La méthode Six Sigma rentre parfaitement dans ce cadre.

L’approche processus est appréhendée de différentes façons au sein de la méthode Six Sigma :

- tout d’abord, on peut se rendre compte que les éléments clés d’un bon système de gestion de processus s’appliquent pareillement aux opérations Six Sigma.
- Pour mettre en place une démarche Six Sigma, il est essentiel que la direction s’implique entièrement dans le projet d’amélioration de la qualité
- La démarche Six Sigma ne s’adresse pas aux entreprises qui sont organisées par fonctions. En effet, le cœur de l’idée Six Sigma consiste à se recentrer sur le client. Or, le client circule de manière transversale dans l’entreprise et surtout pas de manière verticale. Les projets Six Sigma rentrent en plein dans l’approche processus car ce sont des projets transversaux qui s’attachent à l’amélioration d’un processus. Dans une entreprise par fonctions, si on essaye d’optimiser, on améliore une fonction dans sa verticalité et on ne cherche pas forcément à répondre aux besoins du client.
- Pour travailler avec la méthode Six Sigma, il est donc nécessaire que l’entreprise définisse les processus généraux et les sous processus principaux qui la composent. De même, il convient de désigner un propriétaire (ou pilote) pour chacun des processus définis. Cela correspond aux méthodes employées dans une approche processus.
- De plus, comme au sein de l’approche processus, la méthode Six Sigma privilégie trois grands domaines : la priorité est donnée aux clients, aux processus et aux salariés. Une entreprise qui n’existerait que dans le but de générer des profits ne profiterait pas de l’apport de la méthode Six Sigma. Pour devenir une entreprise à plein rendement grâce à la méthode Six Sigma, il faut adopter une démarche d’amélioration qui associe priorité aux clients, priorité aux
- processus et priorité aux salariés.
Bibliographie autour du Six Sigma :

- Six Sigma : comment l’appliquer, Pillet, Maurice, Editions d’Organisation, 2003
- Objectif Six Sigma : révolution dans la qualité, Eckes, George, Village Mondial, 2001
- Le vade Mecum de la qualité totale dans l’entreprise, Marvanne, Patrice, EMS, 2001
- Mettre en œuvre le Six Sigma, Fréchet, Caroline, Editions d’Organisation, 2005-11-30

Synthèse de l’article de Denis Segrestin

Synthèse de l’article de Segrestin Denis, « Le management des processus : pour en finir avec la bureaucratie ? », Les chantiers du manager, 2004, Armand Colin, pp 197-228


L’arête de poisson contre le râteau

Actuellement, dans les entreprises, deux différentes manières d’opérer peuvent s’utiliser face un système défectueux : soit mettre en avant la charge de travail rapporté aux ressources humaines et matérielles, soit mettre en avant la qualification de la mission et la chronologie des actions. Le but est donc de redéfinir les flux de travail et les critères d’affectation des tâches, c'est-à-dire revenir à une organisation dont l’objectif est de servir au mieux le client final et non son propre intérêt. C’est dans ce sens que les flux ou les processus s’opposent aux structures fonctionnelles.
Au cours du temps, des méthodes de travail telles que le taylorisme ou la bureaucratie ont fait oublier le but principal d’une entreprise : la satisfaction du client. C’est à quoi cherche à remédier cette nouvelle doctrine dont le processus est au cœur.
L’organisation par les processus, transversale et horizontale, peut être représentée par une arête de poisson alors que l’organisation structurelle, hiérarchique et verticale, est représentée par un râteau. L’entreprise est évaluée dans sa globalité et non plus par structure.

Les cent voies de la révolution des processus

L’idée de mettre en avant les flux par rapport aux structures n’est pas une idée récente. En cela, le management des processus n’est pas seulement une tendance supplémentaire sur le marché, on peut donc décemment évoquer l’idée d’une « révolution » des processus.
Le concept consiste à suivre de près le flux de l’activité et mettre l’entreprise à son service. Des méthodes telles que le Juste A Temps, le Lean Manufacturing, le Total Quality Management… ont été mises en place dans cette optique. La véritable transformation a eu lieu par la naissance et la mise en application de la norme Iso 9000 en 2000 : cette norme a permis de recentrer explicitement les entreprises sur l’idée de processus et de satisfaction du client. Le processus est plus dynamique et moins bureaucratique que la procédure. Ces normes sont très importantes car elles ont une grande portée dans toutes les entreprises et sont basées sur l’activité.
De nouvelles méthodes d’optimisation des processus sont alors apparues, comme la méthode ABC (Activity Based Costing) pour la gestion ou la méthode statistique Six Sigma.

Le temps du Business Process Reengineering :

La traduction de ce modèle managérial correspond à la reconfiguration de processus d’activité, mais le terme de « reengineering » a peu à peu pris le dessus même en français.
Cette méthode a connu dès son arrivée une réelle euphorie chez les dirigeants et consultants, nous allons en expliciter le principe.

Principe :

Elle vise à éliminer toutes les structures trop lourdes ou celle à faible valeur ajoutée, qui sont alors soit abandonnées, soit cédées à la sous-traitance.
Selon Hammer et Champy pères fondateurs de cette méthode, il faut « se débarrasser des systèmes anciens pour repartir à zéro ». Mais très vite, on s’est rendu compte qu’une grande entreprise ne peut impunément repartir à zéro, sa culture et ses compétences sont à préserver.
Les consultants ont alors troqué les vices supposés de la rupture contre les vertus de l’action graduelle et permanente visant une optimisation continue des processus.


Le retour à la sagesse : l’optimisation continue des processus :

Principe :

Il faut établir une carte générale des processus majeurs de l’entreprise : une sorte d’organigramme divisé en 3 niveaux hiérarchiques :
_Les processus de management (en haut de l’organigramme)
_Les processus de réalisation (ingénierie, logistique…)
_Les processus support (en bas de l’organigramme comme les chaînes financières, comptables et la gestion de personnel…)

Il faut déterminer un ou des processus critiques, c’est-à-dire ceux qui sont stratégique, ou liés à la productivité, ou à des problèmes de coordination…Ce sont ces processus qui seront mis à l’épreuve de l’optimisation continue, d’où la création de GAP (Groupe d’Amélioration des Processus) composé d’une équipe pluridisciplinaire représentant une palette de compétences diverses liées au processus.

L’étape suivante est l’identification du processus : quelles sont les services concernés, la nature de l’intervention…qui aboutit à un brainstorming constructif permettant une meilleure définition du processus, et la révision de la gestion du processus.

Enfin, il faut dresser une présentation de la nouvelle gestion a mener à la direction, et envisager la création d’un pilote chargé de l’application.

Pour mener à bien cette étude, différentes méthodes sont à notre disposition :

· AMDEC : c’est une méthode préventive des risques de défaillance. Elle consiste en l’inventaire des défaillances susceptibles d’affecter un processus, en leur affectant des coefficients en rapport avec leur probabilité d’apparition, leur gravité et leur difficulté de détection. Ceci permet d’établir un ordre de priorité des actions à conduire selon le risque.
· Diagramme de Pareto : c’est une méthode utilisable à la troisième étape de l’optimisation continue, lors de la révision du processus. Elle consiste en une hiérarchisation des problèmes par activité. On aboutit à un histogramme classé par ordre décroissant d’occurrence, ceux ayant un petit nombre ont les plus grands effets et inversement.
· Diagramme d’Ishikawa : c’est méthode permet à partir d’un problème rencontré de remonter à sa source. C’est la mise en rapport d’un problème au sein d’une activité avec ses causes. La représentation se fait en arrête de poisson, mais selon la complexité, peut se transformer en « arbre des causes ».

Logigramme : cette méthode intervient lors du dessin du processus, c’est une représentation graphique d’une activité ou procédure. Chaque action a assimilé à un symbole, et elles sont reliées par des lignes ou flèches en indiquant les chronologies des évènements.


Un nouvel imaginaire dirigeant

Les processus semblant se développer partout, on peut se demander s’ils représentent une clé universelle de la performance.

Une innovation envahissante
A l’heure actuelle, l’approche processus est présente dans tout projet ou mission organisationnelle. Une grande partie des nouveaux outils utilisés proviennent ou usent du modèle des processus.

L’affirmation d’un idéal de la performance
Les cent voies imaginées ci-dessus montrent que l’idée d’une révolution par le management des processus a un sens. Ce nouveau concept entraîne une nouvelle représentation mentale de la performance, un nouveau paradigme (au sens où l’entend Kühn) en rupture avec les concepts passés de l’organisation productive. Le fossé se creuse entre les différents types d’organisation : la transversalité et l’approche par les processus prend la pas sur l’approche structurelle et la spécialisation des fonctions et des individus. Cela semble évident dans une économie de marché dominée par de constantes innovations et une grande diversité de l’offre où la division du travail est non efficiente.
Nous avons donc deux paradigmes opposés : le contrôle basé sur l’allocation des ressources et le pilotage stratégique basé sur l’activité. A travers le nouveau paradigme de la performance, le but est de passer du contrôle au pilotage.

Des managers sous l’emprise du flux
Le management contemporain vit clairement sous l’emprise du flux. L’opposition entre les deux formes typique de travail (industries de série ou manufacturières et industries de processus ou de flux) tend à diminuer. En effet, le manager est fortement attiré par le process en continu représentant l’ordre et l’écoulement et cherche donc à appliquer l’approche processus à tout secteur. Cette approche permet de réinscrire le personnel dans le flux mais marque la fin des traditions professionnelles et la disparition des organisations. Le fort attrait des managers pour le flux est flagrant lorsque l’on remarque le développement récent et important du Supply Chain Management. La défense de l’idéal du flux contre le souci de bâtir de bonnes organisations peut seulement être vue comme un effet de mode.

Le pilotage des processus comme menace stratégique :

Cette méthode d’optimisation des processus rencontre différents problèmes au sein des entreprises.
· Certaines entreprises vivent dans un état de restructuration permanente, les privant des vertus de l’expérience ou des routines organisationnelles ce qui engendre un surcroît d’instabilité.
· Le pilotage par les processus incite certaines entreprises à céder une part de leur actif, à vendre des usines, à abandonner des branches ou à les sous-traiter au nom de la performance.

Ceci suscite de nouveaux rapports de force donnant la primeur aux financiers et aux actionnaires face aux dirigeants industriels. L’erreur est de faire prévaloir le pilotage stratégique sur le contrôle des hommes et des structures.
Ce qui nous amène à remettre en cause de l’usage que font les dirigeants d’une doctrine managériale donnée. Il faut s’interroger sur les conditions d’applications de telle méthode et surtout sur la volonté de la communauté productive à les assumer car c’est à leur niveau que tout à lieu.
On peut se demander dans quelles mesures le pilotage des processus pénètre il les organisation ? Et pourquoi cette méthode est-elle si complexe qu’elle oblige les dirigeants à l’appliquer sur un mode « dégradé ».


Les processus en proie au formalisme :

Cette méthode apparue dans les années 90 s’est bien diffusée dans les services qualité par la culture logigramme. Dans un futur proche, la description des processus risque de se vulgariser chez les cadres et les techniciens grâce aux logiciels d’organisation fleurissants.
Malgré cette évolution des mentalités, la définition des processus reste vague et sujettes à toutes sortes d’interprétations, notamment en ce qui concerne la différence entre Processus et Fonction.
Il y a une réelle difficulté à dresser une cartographie transverse des processus d’activité. L’auteur soulève trois dégradations :
L’illisibilité de la cartographie
Le problème de définition des processus comme agrégat de tâches élémentaires plutôt que d’authentique flux d’activité. Ceci est principalement lié à la volonté de simplification, qui du coup supprime toute la dynamique du processus.
La façon de saisir le problème par le haut de la hiérarchie. La complexité est telle que les consultants par exemple, préfèrent s’adresser aux dirigeants leur faisant des discours stratégiques s’apparentant à du verbiage, au lieu de se concentrer sur l’identification et la maîtrise des processus qui sont la clef de la mise en place d’une telle méthode.

Mais l’auteur soulève tout de même un point positif. La complexité de la démarche permettrait dans une certaine mesure d’amplifier les apprentissages organisationnels, qui s’alimentent des échecs et de l’accumulation d’expériences répétées.


Les processus dans les faits, entre menace et enlisement

Les processus aux prises avec les organisations
Hypothétiquement, si l’objectif est bien de changer les organisations en donnant sa chance au pilotage de l’activité face à l’inertie des structures, la démarche d’approche par les processus parait être réalisable de bout en bout. Mais ce n’est qu’une théorie. En réalité, les instigateurs du réaménagement se trouvent confrontés à une « résistance au changement » assez tenace. L’organisation « classique » de l’entreprise s’oppose fortement à l’innovation, qui fait toujours peur. Par exemple, la transversalité des opérations met en évidence des conflits de compétences. La mise en place d’une organisation horizontale donne l’impression à certains que le collègue intervient sur son domaine de travail. Les fonctions ne sont plus aussi bien définies et cela crée un retour derrière les frontières fonctionnelles. Les managers se doivent d’être constamment présents pour régler et rétablir le fonctionnement transversal. D’où l’intérêt d’une excellent communication sur la pertinence de la démarche et l’importance de l’investissement collectif.
Le paradigme du contrôle et l’approche verticale de l’organisation semblent bien ancrés dans les mentalités, le paradigme du pilotage a donc des difficultés à trouver sa place. L’idéal du flux s’oppose aux valeurs du localisme et de la responsabilité. Les dirigeants actuels se doivent donc d’accorder la même faveur à la fluidité et à la responsabilité.

La voie étroite entre contrôle et pilotage
Pour éviter de se perdre dans l’approche processus, il est nécessaire de ne pas avancer simultanément sur tous les fronts et d’assurer une action ciblée sur un ou deux flux critiques.
De nombreux arguments s’opposent finalement aux processus, et on peut se demander si les managers sont réellement totalement dévoués à cette cause.

Définitions et Catégories de Processus

Définitions du terme processus

Le nouveau petit Robert, 2002
Processus : Du latin processus « progrès »
- ensemble de phénomènes, conçu comme actif et organisé dans le temps
- ensemble de phénomènes se déroulant dans le temps
- suite ordonnée d’opérations aboutissant à un résultat

· NF ISO EN 8402 et 9004
Ensemble de moyens et d’activités liés qui transforment des éléments entrants en éléments sortants (Exemples de moyens : personnel, finances, installation, équipements, techniques et les méthodes)

En d’autres mots, selon l’auteur, un processus n’est pas un produit ou un service, ni une série de tâche ou d’actions mais plutôt une succession de fonctions et/ou d’opérations reliées entre elles au sein d’une chaîne finalisée.


· Encyclopédie de la gestion et du management, 1999
Un processus traduit à la fois une succession d’évènements et une progression. Il caractérise le développement temporel de quelque chose, avec un cheminement d’étapes qui inclut des retours en arrière, des interactions de causes et d’effets. Le fonctionnement d’une entreprise repose sur un ensemble de processus aux interactions permanentes.
Un processus opérationnel est une suite d’activités qui, à partir d’une ou plusieurs entrées (inputs) produit un résultat (output) représentant une valeur pour un client.

· Mougin, Yvon, Processus : les outils d’optimisation de la performance, Editions d’Organisation, 2003
Chaque élément constitutif de notre organisation est un processus, c'est-à-dire que c’est une entité constituée de ressources humaines et matérielles qui s’activent pour produire quelque chose (des données de sortie).

· Tarondeau, Jean Claude, La gestion par les processus, Management et organisation des entreprises, Cahiers français n°287, pp39-46
Un processus est un ensemble d’activités organisées en réseau, de manière séquentielle ou parallèle, combinant et mettant en œuvre de multiples ressources, des capacités et des compétences pour produire un résultat ou output ayant de la valeur pour un client externe.

· Hans Brandenburg, L’approche processus : par où commencer ?, 18/12/2003, HB Conseil
Un processus est un regroupement cohérent d’activités, disposant de ressources, alimenté par des entrées, qui sont transformées en sorties en y apportant une valeur ajoutée pour le client. Un processus est présenté à travers l’association de quatre éléments : un nom, une finalité qui exprime la valeur ajoutée du processus, des entrées et des sorties.


· BALLE, Michael. Reengineering des processus. Dunod. 113 p.

« Qu’est ce que le processus ? »
Un processus s’inscrit dans la durée. C’est une suite d’évènement ayant un élément de causalité c’est-à-dire ayant une certaine dépendance.
Les processus reposent sur trois concepts fondamentaux :
La dépendance : la performance d’un processus est subordonnée à celle de sa composante la moins performante.
La variabilité : les fluctuations constatées à chaque étape d’un processus pouvant dissocier la cause de l’effet (mais ceci n’est pas systématique)
Les interfaces : souvent omises, elles peuvent contenir de nombreux problèmes résultant de la dépendance et la variabilité.

Les catégories de processus :


I) Point de vue de Michael BALLE (Reengineering des processus. Dunod) :

Il y a deux catégories :

1) Les processus principaux qui constituent les fondements même de l’entreprise. Ils sont de nature différente selon l’activité de l’entreprise :
· Les sociétés d’ingénierie : ce sont des processus de conception, de réalisation, d’exploitation, de maintenance…
· Les sociétés de fabrication : se sont des processus de fabrication, de contrôle…
· Les sociétés de service : sont des processus de validation du service, de service après vente…

2) Les processus « simples » qui sont une déclinaison des précédents, correspondant au vécu et préoccupation de chacun.
Les sociétés d’ingénierie : pour le processus de réalisation, la déclinaison en processus « simple » serait une étude détaillée ou une étude d’approvisionnement, de livraison, de montage…Une autre déclinaison de du processus d’étude détaillée pourrait être le processus d’étude système, d’équipement, d’électricité ou bien des essais…
Les sociétés de fabrication : les déclinaisons du processus d’usinage pourraient être le processus de préparation machine, d’usinage, de contrôle…
Les sociétés de service : le processus de service après-vente a de nombreux processus de déclinaison comme celui de la planification de l’intervention, de la disponibilité du personnel, de la gestion des pièces détachées, de la facturation…

Concernant l’aspect décisionnel de ces deux sphères de processus. L’analyse et l’amélioration des premiers relèvent de décisions stratégiques c’est-à-dire qu’elles sont liées à la direction générale. Les processus « simples » sont du ressort des équipes elles-mêmes.


II) Selon Michel Périgord, il y a quatre classes de processus :

Classe 1 : le processus unidirectionnel : à une entrée correspond une sortie.
Exemple : la production technologique : sidérurgie, usinage de pièces…
Classe 2 : le processus multidirectionnel : à une sortie correspond plusieurs entrées
Exemple : la production d’ « assemblage » : pièces mécaniques, électrotechnique…
Classe 3 : le processus complexe : à plusieurs entrées correspondent plusieurs sorties.
Exemple : l’ « administration » : commande, facture, planification, gestion diverse…


III) Selon Gilbert Stora et Jean Montaigne, il y a 3 types de processus :

Type A : dont le produit est répétitif de type « production »
Type B : pas répétitif mais il utilise une méthodologie fixe de type « administratif » (comme pour les factures, les commandes…)
Type C : pas répétitif sans méthodologie fixe, de type « artistique », créatif comme les laboratoires : de développement, de nouvelles méthode de fabrication, de marketing…